人们经常因为老板的失败而离开公司。因此，许多组织都有意投资于领导者的培养。这是因为更高效的管理者能提高业务业绩，并能减少重要人才的流失。
但留住高绩效员工并不仅仅是因为他们的老板参加了一些培训项目。在领导者身上有一种根深蒂固的东西，可以创造一种纽带，让员工不仅想留下来，而且渴望在老板的管理下做出贡献。
作为一名跨国公司领导者的执行教练，我观察到一些领导者是如何在经济繁荣和萧条时期激励他们的团队的。这些老板认为，管理员工的艺术是一种可以通过有纪律的个人习惯来练习和提高的东西，就像掌握一门手艺或健身的追求一样。
这里有四个独特的习惯，强大的领导者有意练习，让人们实际上愿意跟随他们，无论他们遇到什么挑战:
他们接受批评，听到批评也毫不退缩
大多数领导者都知道，能够接受反馈对于发现盲点至关重要。然而，并不是每个人都养成了寻求反馈的习惯。许多人仍然以错误的方式行事。
有些领导会说所有教科书上“正确”的事情，比如“我希望你诚实，当我做错了的时候告诉我。”但一旦员工接受了这个提议，他们就很难处理了。
我曾经指导过一位《财富》100强公司的副总裁，他会非常自豪和自信地对他的团队说:“最好的团队是在相互信任和成长的基础上运作的，所以我希望你在我做得不好的时候告诉我，以及如何做得更好。”
然而，当我采访他的团队成员作为评估他效率的一部分时，他们告诉我，给他提供建设性的反馈是多么困难，因为他对他们的意见非常抵触和不屑一顾。
随着时间的推移，他的同事们拒绝告诉他他们的想法。他很快注意到，他对反馈的要求对他们的积极性产生了完全相反的效果。通过指导，他意识到他必须找到一种方法来重新获得他们的信任。
首先，他公开承认——没有任何警告——他不公平地让他们帮他发现自己的盲点。他道歉了，并要求重新设定，这样他就可以更公开地接受反馈，让其他人也可以放心地诚实。
我的客户承认，他不必总是同意别人的意见，但在处理批评时，他有责任管理自己的情绪和成熟。虽然人们需要一段时间才能接受，但他的团队非常欣赏他真实地承认失败。事实上，这不仅激励他们更加诚实，而且也激励他们在他的反馈下如何成长。
他们在大舞台上炫目，但也知道自己容易犯错
我们常常因为领导者的魅力和庄重而钦佩他们。但是，仅仅对演讲者的公开演讲风格或他们在公司市政厅的故事感到敬畏，还不足以让人们真正愿意为他们工作。
能够大规模吸引听众的高管当然会产生积极的影响，但那些真正取得成果的高管是那些能在虚张声势与谦逊和平静的自信之间找到平衡的人。拥有这种自信的领导者吸引人不是因为他们完美;相反，低调自信的领导者会受到钦佩，因为他们知道自己是不完美的，并且对此完全放心。
我曾经和总统一起工作，他来自一家跨国公司的一个数十亿美元的业务部门，在公司等级制度中处于很高的位置，大多数组织成员都无法接近他。大多数员工只能通过市政厅、全公司广播和其他媒体驱动的活动来了解他。
但他觉得这种难以接近的程度与他的领导哲学相悖。他认为呆在这样分层的空间里，远离支持那些为公司做繁重工作的人是不对的。
因此，他愿意花时间指导组织中几层以下的人。他还每月组织一次圆桌会议，随机挑选员工和经理与他会面，回答问题并分享他的经验。
广告在这些会议上，他更多地分享自己的失败而不是成功，注入幽默，强调他们共同的人性，而不是等级制度。与会者一致报告说，在他面前感觉出奇地舒服，年复一年，他在员工调查中得分很高，是最吸引人才的人。
许多高管都有不安全感，不愿表现出太多的脆弱，因为担心被视为软弱。但我的客户平静的自信，以及对自己的优点和缺点的从容，在他周围的人中间创造了一种深深的安全感。
他们不会偏心，并积极挑战自己的偏见
领导者的工作是通过其他人推动结果。但人性是复杂而不可预测的。因此，一些领导人过分依赖他们喜欢的人和喜欢他们的人。
高管们在团队中有自己最喜欢的人是很自然的事。但个人偏见可能会导致他们高估一些员工的效率，而低估了圈子外员工的潜力。根据我的经验，从长远来看，那些不屈服于这个陷阱的领导者才是更成功的人。不厚人薄物的领导者更有准备应对未来的挑战，因为他们能吸引和培养更广泛的具有隐藏优势的人。此外，当这些领导者认识到自己的偏见时，他们会把自己定位为更值得信任和值得所有员工追随的人。
在我指导一位新任首席财务官时，我曾近距离观察过这种动态。这位首席财务官接手的团队，其前任明显将团队划分为自己喜欢的人和局外人。这位前首席财务官以前喜欢的人都渴望得到她的好感，以前的局外人也希望她看到有资格的行为时能大声说出来。
具有讽刺意味的是，她想要消除过去偏爱的耻辱，却开始产生自己的偏见。她开始相信前任们的恩宠是不值得的，并对他圈子之外的人产生了一种亲近感。
这位新任首席财务官决定对人才和潜力进行客观评估，结果显示，并非所有之前受欢迎的人都是坏人，也并非所有局外人都没有缺点。她没有担心最喜欢的人和局外人，而是专注于让每个人回到一个有凝聚力、包容的状态，并指导他们遵守团队效率的通用标准。
后来，她领导的团队与她的前任大为不同。她的团队由经理和员工组成，他们从未觉得自己受到了老板的不同对待，这使他们更有动力支持她的愿景。
他们积极寻找机会帮助个人发光发热
虽然许多员工追随领导是出于义务，但那些愿意为别人“去月球并返回”的人，会与老板经历一些相当深刻的事情。
他们不只是为他们工作;他们相信他们。而且他们确信老板也信任他们。这种信念不是来自于简单的感谢信中的陈词滥调，也不是来自于老板偶尔寄来的礼品卡。当他们看到他们的领导在照顾别人时，这种情绪就会出现。他们相信他们的老板甚至乐意让他们更成功。
作为一名领导者，你可能没有意识到你有多大的力量来提高身后人的知名度和成功。与其和你领导的人竞争，不如意识到他们的发光机会会让他们更愿意支持你的愿景，这最终会提高你的认可度和成功的能力。
积极主动地寻找方法，帮助最有才华的人扩大他们的影响力和网络。考虑做一个不仅仅是导师和老板的人——做他们未来的坚定赞助者。
在欣赏那些值得认可和接触的人才时，大多数领导者都有能力做更多的事情。提供一些真正能提升他人的东西。当员工们意识到你愿意为他们未来的成功而努力时，你就成为了人们真正想要追随的那种领导。
为了留住有才华的员工并激励他们发挥最佳水平，许多组织都在投资培养更好的老板。这是朝着正确方向迈出的一步。但是那些能自然而然地从员工身上获得动力的领导者会严格遵守这四个习惯。他们知道，如果他们真的想要稳定、坚定的支持，他们必须证明自己值得追随。
Nihar Chhaya是全球公司领导者的执行教练，包括美国航空公司、可口可乐公司、考克斯通信公司、DraftKings公司、洛克希德马丁公司、雷神技术公司等。
